Unser Kunde, ein grosses Finanzinstitut, sah sich mit neuen Herausforderungen konfrontiert: Der Wettbewerb verschärfte sich, die Margen sanken und die internationalen Vorschriften wurden immer komplexer.

Ausgangslage

In diesem Zusammenhang wandte sich der COO an OpenWT, um eine zentralisierte Initiative für eine Prozesslandkarte in seiner Organisation zu starten. Zu erreichen waren folgende Ziele:

  • Identifikation, Bewertung und Dokumentation von Schlüsselgeschäftsprozessen ("Ist-Zustand")

  • Erarbeitung von Lösungen zur Verbesserung der Schlüsselprozesse, um die oben genannten Herausforderungen zu bewältigen ("Soll-Zustand").

  • Etablieren einer Prozessoptimierungsmethodik und -kultur im gesamten Unternehmen

Diese Initiative hatte in Bezug auf Umfang und Anspruch für das Unternehmen disruptiven Charakter, da nur wenige Geschäftseinheiten ihre Prozesse dokumentierten (keine davon mit einem End-to-End-Ansatz). Es fehlten gemeinsamen Darstellungsregeln und Softwaretools für die Prozessdokumentation. Zudem gab es keine Kultur der kontinuierlichen Prozessverbesserung und des Performance Tracking (Leistungsmessung) (KPIs).

Vorgehensweise

Basierend auf unserer langjährigen Erfahrung in der Transformation von Organisationen, setze OpenWT eine pragmatische Methodik ein, die auf unserer verfeinerten „Brown-Paper-Methodik“ zur Visualisierung der Prozesse auf grossen Brown Paper Flächen basiert. Jede Prozessüberprüfung beinhaltete 5 Kernschritte:

  1. Festlegen der Schlüsselprozesse, der Verbesserungshebel und die damit verbundenen Zielgewinne (KPIs).

  2. Durchführen von Interviews mit Führungskräften sowie schrittweises Durchlaufen der einzelnen Prozesse mit allen Prozessbeteiligten.

  3. Visualisierung des "Ist-Zustandes" auf Brown Paper an der Wand, einschliesslich der Pain Points des Prozesses, Verbesserungsideen und damit zusammenhängender aktueller Initiativen.

  4. Durchführen von Workshops, um den idealen Sollprozess zu entwerfen und unter Einbezug der internen und externen Experten festzulegen. Evaluation des Sollprozesses gegenüber den Wettbewerber-Prozessen.

  5. Erstellen einer Roadmap mit kurz-, mittel- und langfristigen Verbesserungen, die nach ihrer Komplexität und des erwarteten Nutzens priorisiert werden.

Das OpenWT-Team hat umgehend mit der Umsetzung gestartet. Diese umfasste zwei Pilotprozesse und betraf mehrere Einheiten. Auf diese erste Phase folgten neue Prozesse, die von den Geschäftseinheiten selbst optimiert wurden. Bei Bedarf half unser Team bei der Definition der Zielprozesse aus technischer Sicht (Pflichtenheft) und bei der Umsetzung. Parallel dazu führte OpenWT die Auswahl eines Tools für die Prozessdokumentation durch und definierte eine Systematik, um Prozesse in der gesamten Organisation gleichartig digital abzubilden, zu speichern, abzurufen und wiederzuverwenden.

Ergebnis

Die zweimonatige Pilotphase hat uns geholfen, eine breite Akzeptanz der Methodik in der gesamten Organisation zu erreichen. Heute, 6 Monate später, wurden mehr als 10 End-to-End-Prozesse überprüft, und weitere werden folgen. Die Kommunikation mit der IT-Abteilung hat sich drastisch verbessert, da die Business-Teams nun Verbesserungsvorschläge mit einem klar definierten Business Case und einer End-to-End-Perspektive präsentieren.